von Erich Ribolits
4. Unternehmenskultur, Lean production, Ganzheitlichkeit, Flexibilisierung, … — die Unternehmensstrategien des Post-Taylorismus.
Die Aufgabe heißt: Tag für Tag mobilisieren – die Männer und die Frauen im Unternehmen, ihre Intelligenz, ihren Einfallsreichtum, ihr Herz und ihren kritischen Verstand, ihre Freude am Spiel, am Träumen, an Qualität, ihre schöpferischen Fähigkeiten, ihre Kommunikationsfreudigkeit, ihre Beobachtungsgabe, in einem Wort: ihre reiche Vielfalt [..] Der industrielle Konkurrenzkampf wird immer unerbittlicher, und nur diese Mobilisierung wird es erlauben, sich siegreich zu behaupten. (H. Servieyx/G. Archier, Unternehmen der dritten Art1)
Wie schon angedeutet wird heute – im Zusammenhang mit den im vorigen Kapitel beschriebenen neuen post-tayloristischen Arbeitsanforderungen, die in den stark der internationalen Konkurrenz ausgesetzten Kernsektoren der Wirtschaft derzeit rasch an Bedeutung gewinnen – zunehmend das klassische hierarchisch-autoritäre Führungsschema, das auf der zentralen Steuerung betrieblicher Abläufe und der Motivation der Arbeitenden primär durch finanzielle Anreize beruht, in Frage gestellt. Die wachsende Komplexität der Probleme in der hochautomatisierten Produktion, die zunehmende Vernetzung der verschiedenen Produktionsbereiche sowie die Notwendigkeit, im Sinne einer ökonomischen Nutzung der extrem kostenintensiven Technologien, rascher auf Schwierigkeiten, Ausfälle und Probleme zu reagieren, legt immer mehr eine Arbeitsteilung auch auf der Ebene der betrieblichen Entscheidungen nahe. Im Hinblick auf einen effektiven Produktionsablauf wird es immer wichtiger, daß bei Problemen nicht erst ein umständlicher innerbetrieblicher „Instanzenzug“ durchlaufen wird, sondern daß notwendige Entscheidungen rasch vor Ort gefällt werden.
Auch für die heutige Situation auf den Absatzmärkten stellt die Möglichkeit der Unternehmen, rasch und flexibel im Sinne der Marktveränderungen agieren und reagieren zu können, einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Die zeitraubenden Abstimmungs- und Umstellungsprozesse im Rahmen hierarchischer und stark arbeitsteiliger, formalistischer Organisationsstrukturen werden in diesem Zusammenhang zunehmend als kontraproduktiv identifiziert und aus diesem Grund neuerdings häufig sogenannte „Selbstorganisationsstrukturen“ als Lösung idealisiert. 2 Zugleich lassen sich aufgrund der schon weiter vorne beschriebenen Tendenz, daß den menschlichen Arbeitskräften unter den neuen Produktionsbedingungen zunehmend nur die nicht-standardisierbaren Tätigkeitsbereiche vorbehalten bleiben, die Leistungen der Arbeitenden in den betroffenen Bereichen sowieso wesentlich weniger als früher über Kontrolle und Vorgabezeiten in enggegliederten Arbeitsvollzügen steuern. Diese Erkenntnisse motivieren Unternehmer und Kapitaleigentümer heute zunehmend dazu, auf extrafunktionale Elemente freiwilliger Kooperation bei den Beschäftigten und auf Anreize zur „Selbstregulierung“ der Arbeitsgruppen – wie zum Beispiel auf ergebnisbezogene, arbeitszeitunabhängige Entlohnungsformen – zu setzen. Darin ist die wesentliche Ursache für die derzeitige Konjunktur neuer Personalführungskonzepte zu suchen, – Konzepte, die von Unternehmensberatern und auch von Organisationssoziologen gerne mit hochgreifenden Schlagworten wie „Unternehmenskultur“ oder „konsensuelles Management“ belegt werden.
Der verschärfte Konkurrenzkampf des Post-Fordismus fordert heute außerdem neue Formen der unternehmerischen Imagepflege. Weder nach außen noch nach innen können große internationale Unternehmen zunehmend auf Public Relations verzichten. Nach außen ist, da die Produkte verschiedener Firmen in Preis, Qualität und Gestalt oft kaum mehr unterscheidbar sind, verstärkt ein „Corporate Design“ gefordert, das Einzigartigkeit suggeriert und Seriosität und Vertrauen vermittelt. 3 Auch noch so aufwendig gestaltete Firmenlogos reichen dafür heute kaum mehr aus, zunehmend läuft die Image-Pflege über ein mit Firmennamen und -produkten geschickt verknüpftes „Wertesystem“ – Sportsponsoring, 4 Kunstausstellungen oder Kinderspielplätze sind dafür genauso geeig net, wie werbewirksam präsentierte vorgebliche Aktionen für den Umweltschutz. 5 Aber das Unternehmensimage soll auch „nach innen“ wirksam werden, auch die Betriebsangehörigen müssen vom „sichtbar gelebten Wertesystem“6, vom „Unternehmensprofil“, oder, wie es derzeit gerne auch heißt, von der „Philosophie“ der Firma restlos durchdrungen sein7. Als „Corporate Identity“ soll das Firmenimage bei der Belegschaft die Arbeitsmotivation verstärken, Engagement und Leistungsreserven freisetzen und eine produktivitätsfördernde Identifikation der, im Managementjargon neuerdings zu „Mitarbeitern“ mutierten, ehemaligen „Untergebenen“ mit dem Unternehmen bewirken8.
Die betriebliche Sozialatmosphäre, die Kommunikationskultur und das Betriebsklima rücken heute, aufgrund der verstärkten Bedeutung der Motivierung und produktionsorientierten Selbstdisziplinierung – zumindest der Facharbeiter-Stammbelegschaften – zunehmend in den Fokus der Unternehmensgestaltung. Neue Formen von Gruppen- und Teamarbeit werden allenthalben installiert, „ideelle Sozialleistungen“, wie künstlerisch gestaltete Arbeits- und Pausenräume, die betriebsintere Anrede mit dem kollegialen „Du“ ohne Nennung irgendwelcher Titel oder die Betriebskantine, in der der Generaldirektor „Tisch an Tisch“ mit den Lehrlingen sitzt, sollen die Gleichwertigkeit aller Beteiligten des Betriebsgeschehens suggerieren9, und „Qualitätszirkel“, „Projektteams“ oder „Innovationsrunden“ sollen schließlich den Bedürfnissen nach sozialen Kontakten, sowie nach Meinungs- und Erfahrungsaustausch abdecken. Als schon kaum mehr extra zu erwähnende Maßnahmen zur Motivationsförderung gelten Beschwerdebriefkästen, regelmäßig stattfindende gesellige Treffen oder T-Shirts und Freizeitanzüge mit dem Firmenlogo. Ziel dieser unternehmenskulturellen „Mobilmachung“ ist eine „Orientierung der Mitarbeiter in Zeit und Raum, [geprägt] vom Geist des Unternehmens“10, verbunden mit dem Herausbilden eines betriebsinternen „Wir“-Gefühls zu dem Zweck, die Arbeitenden dazu zu bringen, ihre Energie rückhaltslos für das Unternehmen einsetzen.
Im Grunde genommen geht es bei den all den neuen Management“techniken“ gar nicht um die „Motiviertheit“ der Arbeitenden sondern um ihre „Motivierung“. Es geht – so wie bei fremdbestimmter Arbeit immer – darum, sie zu „entfremden“, indem man sie dazu bringt, etwas zu tun, was andere wollen, aber sie gleichzeitig glauben zu machen, daß sie es selbst tun wollen. Wenn in Managementhandbüchern heute permanent die „Motivation der Mitarbeiter“ beschworen wird, dann wird damit nur eine neue Stufe der Manipulation angesprochen. Die Strategien, Menschen zu gängeln und zu lenken, reichen bekannterweise vom „Bedrohen und Bestrafen“ über das „Bestechen“ bis hin zum „Belohnen und Belobigen“. Die heute aufgrund psychologischer Erkenntnisse und technologisch-arbeitsorganisatorischer Möglichkeiten präferierten Verfahren des Belohnens und Belobigens werden in der Regel zwar als wesentlich angenehmer erlebt als die „traditionellen“ Druckmethoden, sie sind aber – in der Absicht angewendet, jemanden dazu zu bringen, etwas zu tun, was er aus sich heraus nicht tun will – trotzdem nichts anderes als ganz gewöhnliche Manipulationstricks!
Die Generalmobilmachung in Sachen Mitarbeitermotivierung erfordert auch ein neues Selbstverständnis und neue Verhaltensweisen der Manager. Der patriarchalische „Führer“, der seine Privilegien deutlich zur Schau stellt, im Meisterbüro beziehungsweise der Chefetage „residiert“ und seine Untergebenen herumkommandiert, gilt als entsprechend überholt. Der Manager von heute muß Abschied nehmen von herkömmlich-autoritärer Personalführung, angesagt ist statt dessen die „partizipative Führung“. Propagiert werden neuerdings „flache Netzwerke als Unternehmensstrukturen und Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter coachen und kultivieren, mitreißen und zur Selbstorganisation motivieren“. 11 Die mit hierarchischer Autorität operierende Führerpersönlichkeit hat ausgedient, heute geht es um ein subtiles, „strategisches Management des Humanpotentials“. 12 Traditionelle Führungsformen und Begriffe wie „Vorgesetzte“ und „Untergebene“ sind nur störend für ein Managementkonzept, bei dem die Arbeitenden eine gefühlsmäßige Bindung an „ihr“ Unternehmen und eine innengelenkte Arbeitsethik ausbilden sollen, um „in Profitdimensionen zu denken“ und selbst Strategien der Produktivitätssteigerung zu entwickeln. Betriebswirtschaftliches Wissen und ein technokratisches Aufgabenverständnis reichen für Führungskräfte derzeit dementsprechen nur mehr selten aus, um mit den neuen Anforderungen fertig zu werden.
Noch in einer weiteren sehr existentiellen Form stehen unternehmerische Führungskräfte heute vor neuen Arbeitsbedingungen. Unter den Begleitumständen der – im vorigen Kapitel beschriebenen – posttayloristischen Bedingungen der Arbeitswelt ist insbesondere das untere und das mittlere Management einer radikalen Dezimierung ausgesetzt. Während die extrem hierarchisch organisierte tayloristische Arbeitsorganisation ein Heer von planenden, koordinierenden und kontrollierenden Angestellten erfordert hatte, lassen die nunmehr angestrebten flachen Hierarchien, selbstorganisierte Arbeitsgruppen sowie die Reduzierung von Koordinations- und Evidenzhaltungsaufgaben durch informationsverarbeitende technische Systeme große Teile des Managements unwichtig werden. Dementsprechend werden in allen großen, dem internationalen Konkurrenzdruck ausgesetzten Unternehmen derzeit (ganz besonders auch) im Bereich des mittleren Managements massiv Arbeitskräfte abgebaut. Wenn die Arbeiter selbst verstärkt Verantwortung für das Unternehmensziel übernehmen, ist es immer weniger notwendig, daß – so wie im Taylorismus – die ursprünglich vom Eigentümer paternalistisch wahrgenommenen Unternehmerfunktionen an eigens zu diesem Zweck installierte und mit besonderen Privilegien ausgestattete Personen übertragen wird.
Eine der Zauberformeln, die verunsicherten Managern heute zu einem neuen „post-tayloristischen“ Führungsverständnis verhelfen soll, ist die in der einschlägigen Literatur und in Aus- und Weiterbildungen neuerdings permanent beschworene „Ganzheitlichkeit“. Unter diesem Schlagwort finden gegenwärtig die abstrusesten pseudo-spirituellen Techniken und Versatzstücke diverser Heilslehren Zugang zu den Führungsetagen großer Konzerne. Kraft für ihr neues Aufgabenverständnis wird den Führungskräften aus Entspannungs- und Energieübungen, Rebirthing13, schamanistischen Reinigungsritualen oder fernöstlichen Methoden der Persönlichkeitsentwicklung versprochen. Entkleidet von allen dahinterstehenden Werthaltungen sollen diese zur bloßen Technik herabgewürdigten „Methoden“ ein „Training der Harmonie von Körper, Geist und Seele“14 bewirken und die Manager befähigen, sich selbst und ihren „Mitarbeitern“ den „Kick“ für den ultimativen Einsatz im Unternehmen zu verschaffen. Als Vorbild gelten die erfolgreichen japanische Führungskräfte, die sich (wie in den diversen Seminaren mahnend erzählt wird) ebenfalls „nach traditionsreichen Riten in Zen-Klöstern auf den rauhen Wirtschaftsalltag vorbereiten“15.
Am neuen „ganzheitlichen“ Seminarmarkt für Manager geht es häufig schon zu wie auf einer „New-Age-Messe“. Da ist von „Betriebsfühlung“ die Rede, von „Multimind“, vom „schöpferischen Kraftfeld“ im Betrieb sowie vom „Management by love“16. Und Managementseminare, in denen die Teilnehmer unter dem Gesichtspunkt eines „ganzheitlichen“ Aufgabenverständnisses – nicht bloß im übertragenen Sinn – über glühende Kohlen geschickt werden oder gemeinsam im Schlauchboot einen reißenden Gebirgsfluß herunterrasen müssen17, erwecken derzeit bereits kaum mehr Erstaunen. – Die Manager von heute müssen eben lernen, daß „alle im gleichen Boot“ sitzen und daß sie ihre „Mitarbeiter“ umso eher zum Totaleinsatz beim Bemühen, das Konkurrenzunternehmen niederzuringen, bewegen können, wenn sie unter Führung nicht „Fremd-Willensdurchsetzung“, sondern, wie es in modernen Managementhandbüchern heißt, die „Durchsetzung von Herrschaft auf den Weg der Motivierung“ (Stöber/Bindig/Deosceka) verstehen.
Neben den Maßnahmen des motivationssteigernden „Sozialengineering“ werden heute aber – wie schon erwähnt – verschiedentlich auch durchaus umfassende Schritte zur Neuorganisation betrieblicher Arbeitsabläufe in dem Sinn vorgenommen, daß die weiterhin von menschlichen Arbeitskräften durchzuführenden Tätigkeiten anspruchsvoller, komplexer und damit auch interessanter werden. Den größten Bekanntheitsgrad haben die diesbezüglichen arbeitsorganisatorischen Veränderungen in der Automobilindustrie – dem noch immer größten Industriezweig der Welt – erlangt. Dort sind, unter Titeln wie „lean production“ und „lean management“, derzeit Entwicklungen im Gang, die in ihrer Dramatik durchaus mit dem Übergang von der handwerklichen Fertigung zur tayloristischen Massenproduktion verglichen werden können. 18
Die Autoindustrie, als der Prototyp eines international agierenden Wirtschaftsbereiches, steht heute unter dem massiven Druck, die tayloristische Arbeitsorganisation, die im ersten Drittel dieses Jahrhunderts genau von diesem Industriezweig ihren Ausgang genommen hat, abzubauen und auf ein neues System der Arbeitsorganisation umzustellen. Denn der traditionelle Ansatz, bloß durch eine weitere Erhöhung des Anteils der automatisierten Montageschritte die Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen, zeitigt heute nur mehr einen unzureichenden Effekt. 19 Durch entsprechende Studien wurde nachgewiesen, daß das Vorantreiben des Automatisierungsgrades die Effektivität der Fertigung nur mehr in einem sinkenden Ausmaß verbessern kann sowie daß, auch bei etwa gleichem Automatisierungsniveau, der Effizienzunterschied der Fabriken – international gesehen – enorm ist. 20 Den entscheidenden Unterschied macht zunehmend die Produktionsorganisation. Japanische Automobilhersteller, die am frühesten die entsprechenden Umstellungen vorgenommen haben, schaffen es heute, auch bei bloß durchschnittlichem Automatisierungsgrad, für die Herstellung eines Fahrzeuges mit einem wesentlich geringeren Aufwand an Arbeitsstunden auszukommen als europäische oder amerikanische Werke.
Das neue – post-tayloristische – Organisationssystem der Produktion, das der japanischen Autoindustrie in den letzten Jahrzehnten einen gewaltigen Produktivitätsvorsprung verschaffte, hat seinen Ursprung in einem nach dem Zweiten Weltkrieg bei der Toyota Motor Company in Japan von Eiji Toyoda und Taiichi Ohno entwickelten Konzept. Die heute dafür gebräuchliche Bezeichnung, lean production (meist mit „schlanker Produktion“ oder auch „Magerproduktion“ übersetzt), wurde zwar erst in den achtziger Jahren von John Krafcik, einem Mitarbeiter des Forschungsprojekts IMVP – „International Motor Vehicle Program“ – am Massachusetts Institute of Technology geprägt21, gibt aber den entscheidenden Hinweis auf die attraktive Besonderheit dieser Betriebsorganisation: Sie benötigt weniger Personal, kleinere Produktionsflächen, geringere Investitionskosten, kürzere Produktionszeiten und geringere Lagerbestände.
Damit ist auch schon das grundsätzliche Ziel der lean production umschrieben, die Steigerung der Produktivität durch ein besseres Ausnützen der zur Verfügung stehenden Ressourcen an Menschen, Maschinen und Raumkapazität. 22 Die somit angestrebte Effizienzsteigerung der Produktion und der Versuch, billiger, schneller und besser zu produzieren, ist allerdings immanentes Ziel jedweder Rationalisierungsstrategie unter kapitalistischen Wirtschaftsbedingungen und hätte demgemäß, für sich allein genommen, auch noch keine so durchschlagende Neuigkeit dargestellt. Das tatsächlich Neue der lean production ist jedoch der Versuch, dieses Ziel durch die konsequente Umsetzung einer einfachen und eigentlich auch schon lange bekannten lernpsychologischen Erkenntnis zu erreichen, nämlich der Tatsache, daß zufriedene und intrinsisch motivierte Arbeiter nicht nur mehr leisten als solche, die am Produktionsablauf desinteressiert sind, sondern daß sie außerdem auch noch bereit sind, an einer laufenden Optimierung des Produktionsablaufs mitzuarbeiten und damit – bei der entsprechenden Verlagerung der Verantwortung – auch selbst aktiv werden, um jede Verschwendung von Ressourcen, Zeit, Material, Werkzeug und selbstverständlich auch Arbeitskraft, zu verhindern.
Selbstverständlich beruht die Effizienzsteigerung der lean production nicht nur auf der verändernden Form der Einbindung der Arbeitnehmer in die Produktion. Neben der Aktivierung der Belegschaft durch neue Beteiligungskonzepte baut sie im wesentlichen auf zwei weiteren grundsätzlichen unternehmensorganisatorischen Neuerungen auf. Zum einen handelt es sich dabei um die schon erwähnte flexible Automatisierung sowie die ganzheitliche Planung und Steuerung von Produktionsabläufen durch die Einführung rechnergestützter Informations- und Fertigungssysteme, verbunden mit einer damit möglich gewordenen optimalen Nutzung der betrieblichen Anlagen. Zum anderen arbeitet die lean production mit völlig neuen, ganzheitlichen, vor allem aber betriebsübergreifenden Logistikkonzepten. Man beschränkt sich nicht mehr nur auf die Optimierung und Neuorganisation der Produktion und Verwaltung im Betrieb, sondern versucht durch die Einbeziehung der Zulieferer in die Produktionsabläufe des Unternehmens permanent, auch die Kosten für Anlieferung, Umschlag und Lagerhaltung zu senken. Für die schlanke Produktion sind die Zulieferer – obwohl „selbständige Unternehmen“ mit allen damit verbundenen Risken – quasi ein integraler Bestandteil der Produktion. Sie werden schon im Planungsstadium für ein neues Produkt und vor allem in die Kostenanalyse miteinbezogen. 23 Insgesamt wird durch alle diese Maßnahmen ein beschleunigter Umschlag des eingesetzten Kapitals durch eine Gesamtoptimierung der logischen Kette Einkauf, Produktion und Verkauf angestrebt.
Bedingt durch die rasante Dynamik des konkurrenzverursachten Wandels in der Produktion und die zunehmende Notwendigkeit eines immer rascheren und flexibleren Reagierens auf neu auftauchende Probleme kommt jedoch den Arbeitnehmern und ihrer Bereitschaft, selbständig im Sinne einer Produktivitätserhöhung aktiv zu werden, die Schlüsselstellung bei der Ausschöpfung der sich aus den technologischen und logistischen Neuerungen ergebenden Möglichkeiten zu. Dementsprechend versucht man heute, das, was man in der industriellen Produktion bisher – meist nicht mit optimalem Erfolg – durch Außensteuerung, finanzielle Anreize sowie eine straffe und hierarchisch organisierte Kontrolle des Produktionsablaufes zu erreichen versuchte, nämlich die möglichst weitgehende Bereitschaft der Arbeitenden, sich für das Unternehmensziel zu verausgaben, über den Weg der intrinsischen Motivation zu schaffen. Neben der ganzheitlichen Planung der Produktionsabläufe sowie der Steuerung der Produktion unter Einbeziehung der Zulieferer und Abnehmer durch sogenannte ganzheitliche Logistikkonzepte arbeitet die lean production sozusagen auch mit dem Konzept einer ganzheitlichen Optimierung der Arbeitnehmerleistungen. Damit wird es auch möglich, die Unternehmenshierarchie quasi zu „verflachen“. Der organisatorische Unternehmensaufbau kann auf wenige Hierarchieebenen reduziert werden, da die bisher notwendige äußere Kontrolle einer durch Arbeitsmotivation und -zufriedenheit aufgebauten Selbstkontrolle und Selbstdisziplinierung der Arbeiter weicht, die im Endeffekt im Ziel kulminiert, daß sich diese auch den Kopf darüber zerbrechen, wie sie sich selbst wegrationalisieren können.
Im lean-production-Organisationskonzept wird – wie in allen „modernen“ Managementkonzepten – versucht, die für die Selbstdisziplinierung der Arbeitenden notwendige intrinsische Motivation durch das Ausnützen der motivationspsychologischen Erkenntnis zu erreichen, daß nur „menschengerecht“ geführte Mitarbeiter mit vollem Einsatz bei der Sache und nur produktive Menschen mit ihrer Arbeit auch zufrieden sind. Damit scheint wahrlich die „Quadratur des Kreises“ in der Organisation fremdbestimmter Arbeit gefunden zu sein: einerseits den betrieblichen Ablauf dadurch effizienter zu machen, daß die Beschäftigten zu einem Höchstmaß an Arbeitsleistung gebracht werden, und andererseits gleichzeitig den Arbeitenden diese Steigerung ihrer Verausgabung nicht nur nicht als unangenehme Belastung erleben zu lassen, sondern sie damit sogar noch zufriedener zu machen.
Die Schlüsselfunktion von Anerkennung, Lob und die Betonung der Wichtigkeit der Arbeitenden für ihre Motivation und die Bereitschaft des Erbringens einer hohe Arbeitsleistung war allerdings auch schon im Zusammenhang mit der tayloristisch organisierten Massenproduktion erkannt worden und begann bereits ab den zwanziger Jahren zu einem Thema der sogenannten Arbeitswissenschaft zu werden. Insbesondere von seiten der unternehmernahen diesbezüglichen Forschung war schon sehr früh darauf hingewiesen worden, daß sich das Fördern von Arbeitsfreude, Loyalität und Verbundenheit der Arbeiter mit dem Betrieb – als entscheidende Faktoren für deren Arbeitsleistung – durchaus lohnt.
So wurden vom „Deutschen Institut für technische Arbeitsschulung“ (DINTA) schon in der Zwischenkriegszeit entsprechende Methoden einer „neuen Arbeitspolitik“ entwickelt, mit dem deklarierten Ziel der „Befriedigung und Befriedung des Arbeiters im jetzigen Wirtschaftssystem, um in ihm Disziplin, Bindungen an das Werk und Abneigung gegen die vergiftende Lehre des Marxismus zu entwickeln“24. Die später unter dem nationalsozialistischen Regime geschickt eingesetzte Idee der sogenannten „Werksgemeinschaft“ wurde ebenfalls schon damals intensiv diskutiert. Ein US-amerikanischer Pendant stellte diesbezüglich die von Frederick W. Taylor propagierte „Leistungsgemeinschaft“ dar, bei der sich im Ziel der „Erhöhung der Produktion“ die Interessen von Unternehmer und Belegschaft angeblich treffen sollten. Um die Loyalität der Arbeiterschaft zu gewinnen und über ihre Motivation die Arbeitsleistung zu steigern, waren auch schon im Rahmen der Taylorschen „Wissenschaftlichen Betriebsführung“ in den USA betriebliche Wohlfahrtsprogramme entwickelt worden, die neben Rationalisierungseffekten durch geringere Fluktuationsraten vor allem der Bindung der Arbeiter an die Betriebe dienen sollten. 25
Auch eine kritische Auseinandersetzung mit dem Thema „Arbeitszufriedenheit“, die interessanterweise schon viele Elemente der späteren „Untersuchungen zum Autoritären Charakter“ (Th. Adorno et al. ) vorweggenommen hatte, wurde schon in den Frühzeiten der industriellen Arbeitsorganisation, im Jahre 1927, vom deutschen Sozialdemokraten Hendrik de Man unter dem Titel „Der Kampf um die Arbeitsfreude“ publiziert. De Man thematisierte dabei das Phänomen des Auseinanderklaffens des intellektuell-ideologischen – das Unterworfensein unter die Bedingungen der Arbeit unter kapitalistischen Bedingungen äußerst kritisch reflektierenden – Weltbildes der Arbeiterbewegung und den über Generationen geformten, zutiefst an Arbeit und deren ethischer Überhöhung ausgerichteten innerpsychischen Strukturen ihrer Angehörigen. Kritisch bemerkt er über die von ihm befragten Hörerinnen und Hörer der Akademie der Arbeit in Frankfurt – meist Delegierte der damals noch äußerst klassenkämpferischen und kapitalismuskritischen Gewerkschaftsverbände:
„Leute, die die kapitalisitische Weltordnung in Bausch und Bogen verdammen, denen dennoch die geringste Unterbrechung der Arbeitsmonotonie, die dürftigste Verschönerung der Arbeitsumgebung, die gelindeste Milderung des betriebshierarchischen Drukkes, die leiseste Andeutung eines menschlicheren, freieren Vertrauensverhältnisses von seiten ihrer Vorgesetzten genügt, damit dieser schwache Sonnenstrahl ihr ganzes inneres Leben mit den Farben des Glücks erleuchtet! Fanatiker des allproletarischen Klassenbewußtseins, bei denen man zwischen den Zeilen nur gehemmte Neigung zum Berufsstolz herauslesen kann, die sich an die winzigsten Möglichkeiten klammern, ihren Beruf im Vergleich zu den anderen nicht zu minderwertig und unqualifiziert erscheinen zu lassen! Unversöhnliche Klassenkämpfer, die sich nur danach sehnen, sich tüchtigen und gerechten Vorgesetzten unterordnen zu dürfen! Orthodoxe Anhänger des historischen Materialismus, die vor lau ter Glück aus dem Häuschen geraten, wenn ein freundliches Wort vom Unternehmer sie fühlen läßt, daß sie für ihn auch Menschen sind. „26
Was von De Man hier kritisch registriert wird – der verinnerlichte Stolz auf das Arbeitsvermögen und die Arbeitsleistung sowie die Sehnsucht nach Anerkennung -, wurde also schon sehr früh aufgegriffen, um mit den Methoden „psychotechnischer Manipulation“ Arbeiter zu einer höheren Arbeitsleistung zu motivieren. Es ging bei den diversen Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit ja kaum um echte Veränderungen der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsbeziehungen als solche, sondern primär um eine Bewußtseinsveränderung der Arbeiter im Sinne des Verinnerlichen eines „Arbeitsethos“. Eine Hochblüte erreichten die manipulativen Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit in der Zeit des Nationalsozialismus, wo durch eine vordergründige Idealisierung und Heroisierung von Arbeit und Arbeitenden versucht wurde, den einzelnen dazu zu bewegen, seine Arbeitskraft rückhaltslos dem vorgeblichen „Gemeinwohl“ zur Verfügung zu stellen. Den Gipfel der zynisch-ideologischen Überhöhung der Arbeit stellte dabei wohl der über den Eingangstoren der nationalsozialistischen Konzentrationslager angebrachte Spruch „Arbeit macht frei“ dar, aber auch der „normale“ Alltag war damals durchzogen von Parolen zur „Ehre“ der Arbeit und schönfärberischen Aussagen zur Wichtigkeit des Arbeiters.
In den Reden führender Nationalsozialisten, in der Presse und im Rundfunk, überall wurde immer wieder verkündet, daß erst der Nationalsozialismus dem Arbeiter seinen wahren Stellenwert eingeräumt hätte. In der Zeit vor der Machtübernahme – so wurde argumentiert – „war der Mensch nichts anderes als Bedienungsmann gewesen“, als logische Folge hatte sich die Hinwendung der Arbeiterschaft zu Marxismus und Klassenkampf ergeben. Das sollte nun nicht mehr notwendig sein. Versprochen wurde statt dessen der Aufbau eines „wahren“ Sozialismus, eines „Sozialismus der Tat“, in dem Arbeitgeber und Arbeitnehmer harmonisch zusammenarbeiten sollten, mit dem gemeinsamen Ziel der Erbringung von Höchstleistungen für den Sieg des „Deutschtums“ gegen „Judentum und Bolschewismus“. 27 Die Motivierung der Arbeiter sollte damals nicht bloß ökonomischen Zielen dienen, es galt, den „schaffenden Menschen“ das Gefühl zu geben „wesentlicher Teil der Betriebe“ zu sein, damit sie das „[… ] Auge vom Ich und den kleinen Betriebsgrenzen auf ein Höheres [hinzulenken bereit waren], wofür es sich lohnte, einmal nicht nur die Stunden zu messen und in die Lohntüte zu gucken, sondern anzupacken, weil gesiegt werden muß“. 28 Der Interessensgegensatz von Kapital und Arbeit wurde dem propagierten gemeinsamen Sieg untergeordnet und aufgelöst durch das ideologische Konstrukt einer Werks- und Volksgemeinschaft.
Sowohl dem „DINTA“ der Vorkriegszeit als auch dem „Arbeitswissenschaftlichen Institut“ der Deutschen Arbeitsfront ging es primär um die „psychologische Vereinnahmung“ der Arbeitenden, um ihre „Befriedung“ für Zwecke der Ökonomie und des Staates durch eine ideologische Umdeutung ihrer realen gesellschaftlichen Situation. Echte Veränderungen der Arbeitsbedingungen in bezug auf Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsdruck, Arbeitsteilung oder Arbeitsbelastungen durch Lärm, Gefahren oder Monotonie wurden hingegen kaum thematisiert. Managementansätze, in denen versucht wurde, die Arbeitszufriedenheit der Arbeitenden durch tatsächliche Änderungen in der demotivierenden, durch Arbeitsteilung, Hierarchie und Fremdbestimmung gekennzeichneten Arbeitsorganisation zu steigern und sie dadurch zu höherer Arbeitsleistung zu motivieren, tauchten erst viel später – insbesonders nach Ende des wirtschaftlichen Nachkriegsbooms in den sechziger und siebziger Jahren – auf.
Nachdem die Erkenntnisse der von Wissenschaftlern der Harvard-Universität unter der Leitung von Elton Mayo in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company bei Chicago schon in den dreißiger Jahren durchgeführten Untersuchungen29 allgemein bekannt geworden waren und auch die Forschungen zu den Auswirkungen verschiedener Führungsstile von Kurt Levin sowie die Forschungsarbeiten von Abraham Maslow verstärkt die Bedeutung der Arbeitszufriedenheit auf die Produktivität aufgezeigt hatten, fanden in den darauf folgenden Jahrzehnten eine Reihe von Versuchen mit sozialpsychologisch begründeten neuen betrieblichen Organisations- und Führungsstrukturen statt. Unter den Bezeichnungen Job rotation30, Job enlargement31 und Job enrichment32 wurde versucht, den Problemen der zu geringen Arbeitsmotivation und Arbeitseffektivität zu begegnen. Auch mit dem System autonomer Arbeitsgruppen, die eine Reihe verschiedener Arbeitsverrichtungen im Team durchführen, war vereinzelt – zum Beispiel im Volvo-Werk in Kalmar/Schweden schon seit den siebziger Jahren – experimentiert worden.
Neben der schon erwähnten Harvard-Universität leisteten vor allem zwei weitere Institutionen bahnbrechende Forschungen im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer sozialpsychologischer Theorien zur Arbeitsmotivation, die „National Trainings Laboratories“ (NTL) in Bethel im US-Bundesstaat Maine und das „Tavistock Institute of Human Relations“ in London. Im NTL wurden durch Kurt Levin und Leland Bradford die grundlegenden sozialen Phänomene in Kleingruppen erforscht, und Mitarbeiter des Tavistock-Institute lieferten in den fünfziger Jahren eine wesentliche Begründung für die „Gruppenorganisation“, indem sie in Waliser Kohlebergwerken nachwiesen, daß „Integratet Task Teams“ (teilautonome Arbeitsgruppen) anderen Arbeitsorganisationsformen – insbesondere in bezug auf die Arbeitsproduktivität – weit überlegen sind. Bei ihren Forschungen zeigte sich, daß die Produktivität von Arbeitsgruppen, die sich die von ihnen durchzuführende Arbeit selbst einteilen und zu Ende führen konnten, um etwa ein Drittel höher war als bei bei traditionellen Arbeitsorganisationsformen, wobei gleichzeitig auch die Arbeitszufriedenheit der Betroffenen anstieg. 33
Lagen den Forschungen auf dem Gebiet der Arbeitsmotivation und -zufriedenheit ursprünglich auch ausschließlich ökonomische Motive zugrunde, stellten ihre Erkenntnisse dennoch in den sechziger und siebziger Jahren die Grundlage für die – von arbeitnehmernahen Kreisen getragene – politisch argumentierte Bewegung zur „Humanisierung der Arbeitswelt“ dar. Ausgehend von den politischen Ansichten im Umfeld der sogenannten Studentenbewegung und dem dabei stark in den Vordergrund gerückten Ideal der „Selbstbestimmung“ gerieten damals verstärkt die Machtverhältnisse in den Betrieben und der Gesellschaft ins Blickfeld. Die Veränderung der Machtverteilung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wurde massiv eingefordert, eine „Erweiterung der Handlungs- und Entscheidungsspielräume“ der Arbeitenden sowie „Mitbestimmung“ statt der durch die Fremdbestimmtheit in der Arbeit gegebenen „Entfremdung“. Veränderungen der Arbeitsorganisation wurden mit einem Mal unter ideologisch-politischen Zielsetzungen gefordert – der Effekt, damit auch die Produktivität steigern zu können, wurde im Zusammenhang mit den damals aufgestellten emanzipatorischen Forderungen kaum thematisiert.
Die Tatsache, daß heute tatsächlich von einem Trend im Hinblick auf neue Strukturen betrieblicher Arbeitsorganisation und einer damit verbundenen tendentionellen Verlagerung von Entscheidungen über den Arbeitsablauf an hierarchisch niedrigere betriebliche Organisationsebenen gesprochen werden kann, hat allerdings gar nichts mit der Durchsetzung von emanzipatorisch-politischen Zielen zu tun. Für die heutigen im Managementansatz der lean production kulminierenden Versuche, die Arbeitszufriedenheit zu steigern und die Arbeitenden durch veränderte Organisationsstrukturen zu mehr Identifikation mit dem Unternehmensziel und einer höheren Arbeitsleistung anzuspornen, steht keine ideologisch motivierte Veränderung der Machtverhältnisse Pate. So effektvolle Aussagen wie „der Mitarbeiter als Rädchen im Getriebe gehört der Vergangenheit an“ sind weder von humanitären noch von politischen Zielen, sondern schlicht und einfach von ökonomischen Motiven, im konkreten Fall von der Hoffnung auf „einen Kosteneffekt von fünf bis fünfzehn Prozent“, getragen. Und wenn neuerdings davon gesprochen wird, daß „Fremdbestimmung reduziert werden muß“ und der „mündige Mitarbeiter“34 idealisiert wird, dann einzig deshalb, weil die verschärften internationalen Konkurrenzbedingungen und die daraus folgende Notwendigkeit neuer Rationalisierungsstrategien eine Kerngruppe von Arbeitnehmern erforderlich machen, die „selbstbestimmt“ zu etwas bereit ist, zu dem man sie durch Vorgabezeiten und Kontrolle eben nicht bewegen kann, zu ihrem Totaleinsatz für das Unternehmen.
Die Ursache dafür, daß Managementansätze, in denen die Sehnsucht der Menschen nach autonomen Handlungsmöglichkeiten und nach Anerkennung berücksichtigen werden und die eine Demokratisierung der betrieblichen Entscheidungsstrukturen suggerieren, erst seit wenigen Jahren auf breiter Basis diskutiert und in mehr oder weniger ausgeprägter Form auch eingeführt werden, ist wohl darin zu suchen, daß im Grunde genommen erst seit den achtziger Jahren die grundlegenden Voraussetzungen dafür gegeben sind, die vorherigen Versuche mit solchen Führungsformen auch tatsächlich auf breiter Basis umzusetzen. Denn auch wenn bei den seinerzeitigen Versuchen zum Teil durchaus beachtliche Erfolge erzielt werden konnten, so scheiterte eine um sich greifende und tiefgreifende Veränderung der Arbeitsorganisation in der Industrie bis in das zweite Drittel dieses Jahrhunderts im wesentlichen an zwei Faktoren:
o Zum ersten erlaubte der bisherige Stand der technischen Möglichkeiten für den Großteil der Arbeitsplätze noch keine echte Befreiung von den Fesseln des Maschinentakts und der Funktion des „Zuarbeitens“ für die mechanischen Aggregate. Der Großteil der industriellen Arbeiter waren quasi „Roboter“ der Maschinen und verrichteten formalisierte, im mechanischen Produktionsablauf zahnrädchenhaft eingebundene Tätigkeiten, bei denen Selbständigkeit, Kreativität oder Kooperation im Team kaum notwendig und auch gar nicht besonders vorteilhaft waren. Außerdem waren die durch Lohn und Arbeitszeit bewirkten Kostenfaktoren im Verhältnis zu den Gesamtinvestitionskosten noch wesentlich höher als heute, wo jene Investitionsmengen, die für die technischen Aggregate erforderlich sind, rapide ansteigen, die relativen Kosten der „lebendigen Arbeit“ an den betrieblichen Gesamtausgaben dagegen laufend zurückgehen.
o Der zweite wesentliche Faktor dafür, daß eine grundsätzliche Veränderung der traditionellen Industriebetriebsorganisation, trotz dementsprechender Erkenntnisse, noch in den fünfziger oder sechziger Jahren kaum möglich gewesen wäre, ist, daß damals – und das ist der wohl entscheidende Unterschied zu heute – das Prinzip des „Wachsens oder Weichens“ noch nicht ausreichend in die Köpfe der Menschen implantiert gewesen war. Denn erst wenn das Prinzip der Marktallokation – und das bedeutet heute vor allem das Akzeptieren der Aussage, daß im Bestreben, das Konkurrenzunternehmen niederzuringen, Arbeitgeber und Arbeitnehmer „im gleichen Boot sitzen“ und quasi um den Preis des gemeinsamen Unterganges aneinander gekettet sind – grundsätzlich akzeptiert ist, kann das Management auf eine direkte Beherrschung der Arbeitsprozesse verzichten und braucht den kontraproduktiven Effekt einer „teamartigen Kooperation“, wie zum Beispiel das „Bremsen“, nicht mehr zu fürchten.
Bisher konnte offensichtlich nicht im ausreichenden Maß mit einer solchen „Normierung der Köpfe“ aller Mitarbeiter kalkuliert werden. Besonders bei Arbeitnehmern in den unteren Hierarchiebereichen war nicht sichergestellt, daß sie bereit wären, ihre eigenen und unmittelbaren Bedürfnisse dem primären Unternehmenszweck – der Kapitalvermehrung – jederzeit unterzuordnen. Erst über das „Ausleseverfahren Aufstieg“ wurden diejenigen Arbeitnehmer gekürt – und durch besondere Gratifikationen zur weiteren Loyalität motiviert -, die die Profitmaximierungslogik in so hohem Maß verinnerlicht hatten, daß es möglich erschien, sie stellvertretend, als Vorgesetzte, die Interessen des „Kapitals“ wahrnehmen zu lassen.
Dezentralisierung von Entscheidungen auf hierarchisch niedereren Ebenen bzw. eine generelle Verflachung der Entscheidungshierarchie setzt ja etwas ganz Wesentliches voraus. Es muß (in hohem Maß) sichergestellt sein, daß die dezentral gefällten Entscheidungen sich derselben Logik unterordnen, das heißt das gleiche übergeordnete Ziel anpeilen, wie wenn die Entscheidungen durch eine zentrale Stabsstelle getroffen worden wären. Alle von irgendwelchen Teilgliederungen des Unternehmens vorgenommenen Schritte müssen sich in letzter Konsequenz, wie die Elemente eines Puzzles, zu einer gemeinsamen Strategie verdichten, deren Zweck die Sicherung des Unternehmensgewinns ist. Der Slogan lautet: getrennt kämpfen – gemeinsam siegen. Somit reicht es auch nicht mehr, wenn die Arbeitenden als Untergebene auf Anweisung funktionieren, auch ihr „individueller“ Wille muß dem Unternehmensziel untergeordnet werden, sie müssen zu Mit-Arbeitern werden und sich so verhalten, als ob es um ihren eigenen Profit ginge. Erst dann wird es möglich, daß betriebliche Teilbereiche und einzelne Mitarbeiter zwar „autonom“ und scheinbar „souverän“ operierieren, das heißt auf auftauchende Probleme reagieren, ohne auf eine Anweisung aus einer „oberen“ Entscheidungsebene zu warten, in ihren Entscheidungen jedoch trotzdem der Unternehmenslogik folgen! Notwendig ist sozusagen die „Funktionalisierung des ganzen Menschen“, einschließlich seines – noch immer so genannten – „freien“ Willens.
Was angestrebt wird, ist somit nicht weniger als die „Totalverzweckung des Menschen“. Die letzten noch ungenutzten Winkel der Arbeitenden sollen mobilisiert werden. Wenn der deutsche Unternehmensberater und Wirtschaftsguru Gerd Gerken sagt, daß es heute um „minddesign“ gehe, also um die systematische „Anpassung des Bewußtseins an neue Herausforderungen“35, bringt er die Sache auf den Punkt: Der unerbittliche, in globalen Dimensionen stattfindende Konkurrenzkampf erfordert die Totalmobilmachung, bloße Verhaltenssteuerung traditioneller Art reicht da nicht mehr aus, die ganzheitliche Beeinflussung der inneren Haltung der „Mitarbeiter“ ist angesagt, damit sie ihr Leben und ihr Handeln auch unkontrolliert – frei-(und trotzdem)-willig – dem Ziel der Produktivitätssteigerung unterordnen.
Im Gegensatz zur „visible hand“ der industriewirtschaftlichen Produktion, einem Begriff der von Alfred Chandler von der Harvard Business School noch in den siebziger Jahren verwendet wurde36, um die planende, kontrollierende, steuernde und verwaltende Funktion des Managements zu legitimieren, operiert die neue, nach den Prinzipien der lean production organisierte Fertigung mit der „invisible Hand“ des allgemein verinnerlichten Unternehmensziels. Denn wenn das Ziel, die Unternehmensbilanz zu verbessern, zum persönlich verfolgten Interesse jedes einzelnen Mitarbeiters wird, erübrigt sich nicht nur weitgehend eine äußere Kontrolle des Arbeitsablaufs, es kann dann auch die Planung und die Verbesserung der Produktion in hohem Maß an autonome Arbeitsgruppen delegiert werden.
Denn im Zusammenhang mit der lean production geht es ja um wesentlich mehr als bloß um einen gewaltigen Modernisierungsschub der Produktion. Die schlanke Produktion ist selbst als ständiger Veränderungsprozeß konzipiert. In diesem Sinn trifft für die Umstellung auf lean production der Begriff „Rationalisierung“ ja auch nur bedingt den Kern der Sache. Im herkömmlichen Verständnis bedeutet „Rationalisierung“ eine Phase des Umbruchs, auf die wieder eine ruhige, stabile Phase folgt. Das Arbeitsorganisationskonzept der schlanken Produktion impliziert jedoch eine permanente und systematische Anpassung und Verbesserung im Detail37 sowie im Ganzen des Produktionszusammenhangs. Es handelt sich dabei quasi um einen dynamischen Prozeß ad infinitum. Dementsprechend wird im Zusammenhang mit der lean production auch von einem neuen Rationalisierungstypus oder von einer „systemischen Rationalisierung“ (Altmann/ Sauer) gesprochen.
So heißt es in einem Bericht über das neue, nach lean-production-Prinzipen organisierte Opel-Autowerk in Eisenach/BRD: „Ziel ist es, daß die einzelnen Arbeitsgruppen ihre Arbeitsverfahren und ihren Arbeitsfluß permanent auf Tätigkeiten untersuchen, die nicht wertsteigernd sind. So lassen sich nicht nur unnötige Warte- und Liegezeiten reduzieren, auch der Materialfluß, die Lagerhaltung und die Anlieferung werden dank der konstruktiven Mitarbeit der Gruppe optimiert – und das heißt nicht zuletzt billiger. „38 Mit anderen Worten heißt das, die optimale Ausnutzung der Kapitalanlagen wird an die Arbeiter übertragen, sie sind für die laufende Optimierung der Produktion, für das Verhindern von Material-, Zeit- und Raumvergeudung und somit auch für ihren eigenen (immer an betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten gemessenen! ) ökonomisch-rationell gestalteten Arbeitseinsatz verantwortlich. Im Gegensatz zur tayloristischen Arbeitsorganisation, wo die Beschäftigten dem Ziel der permanenten Produktivitätssteigerung über Einteilung, Überwachung und Kontrolle „reell unterworfen“ waren, fußt ihre nunmehrige diesbezügliche Selbstdisziplinierung im Rahmen der „verantwortlichen Autonomie“ quasi auf einer „ideologischen Vereinnahmung“. Es kann dies durchaus „als eine Art „psychologischer Kontrakt“ angesehen werden, der die formalen Arbeits- und Tarifverträge [heute zunehmend] ergänzt“39.
Ganz wesentlich wird die angesprochene „ideologische Vereinnahmung“ durch das heute übliche Aktivieren innerbetrieblicher Marktmechanismen gefördert. „Moderne“ Unternehmensorganisationskonzepte wie die lean production bauen fast durchwegs darauf auf, das Verhältnis der verschiedenen Teilbereiche desselben Unternehmens verstärkt nach „Gesetzmäßigkeiten“ des Marktes zu organisieren. Eine wesentliche Maßnahme ist dabei, daß die einzelnen Arbeitsgruppen beziehungsweise Abteilungen zueinander in ein Lieferanten-Kunden-Verhältnis gestellt werden, um auf diese Weise das Ziel einer optimalen Produktqualität zu erreichen. In der traditionellen tayloristischen Arbeitsorganisation wurde Qualitätsüberwachung von einer separaten Stelle – von Spezialisten – durchgeführt. Fehler wurden dabei oft erst spät im Produktionsablauf entdeckt, und zu ihrer Behebung waren eigene Reparatur- beziehungsweise Nacharbeitsstellen notwendig, was wiederum unproduktive Kosten nach sich zog. Die Qualitätssicherung im Sinne von lean production erfolgt demgegenüber durch die jeweiligen Arbeitsgruppen selbst. Jedes Team ist für seine Produktqualität selbst voll verantwortlich, und schlechte Qualität bei der Weitergabe an die nachfolgende Prozeßstufe wirkt sich durch einen „Preisabzug“ bei der internen Verrechnung aus.
Im Endeffekt wird durch diese Maßnahme erreicht, daß die einzelnen Arbeitsgruppen und Abteilungen zueinander – unter dem Gesichtspunkt maximaler ökonomischer Effektivität – in Konkurrenz treten. Interaktion und Transaktionen zwischen Unternehmensteilbereichen erfolgten bisher im Normalfall gemäß einer fixierten Regelstruktur und definierten Aufgabenzuschreibungen. Nun wird – im Bestreben, den Markt als formellen Verhaltensmechanismus für innerbetriebliche Transaktionen zu installieren – häufig dazu übergegangen, die Leistungserbringung, den Preis und eventuelle andere Vereinbarungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen aushandeln zu lassen, genauso wie es mit außerbetrieblichen Lieferanten oder Kunden notwendig ist.
In diesem Sinn werden – um die Kostentransparenz und das Kostenbewußtsein der Beschäftigten entsprechend zu erhöhen – derzeit komplexe Unternehmenssysteme häufig in selbständig bilanzierende sogenannte Profit-Centers oder Cost-Centers aufgespaltet. Jeder Teilbereich muß seine erbrachten Leistungen, entsprechend dem Verbrauch an Energie, Material, Produktions- und Lagerflächen, den Kosten der von den zuliefernden Unternehmenseinheiten oder externen Zulieferern übernommenen Teilprodukte sowie den anfallenden Arbeitskosten, kalkulieren und selbständig an einer Verbesserung im Hinblick auf eine Optimierung des Preis-Leistungs-Verhältnisses arbeiteten. Wenn die gegenseitige Leistungserbringung der einzelnen Unternehmensbereiche nun tatsächlich in einem gewissen Maß Marktmechanismen überantwortet wird und wenn der „Einkäufer“ der Leistung dabei die Möglichkeit hat, im Falle eines besseren externen Angebots – zumindest in Grenzen – auch dieses zu nützen, zwingen die Unternehmensbereiche sich dergestalt – auch ganz ohne „äußere“ Kontrolle – gegenseitig unter die Prämissen maximaler ökonomischer Rationalität.
Verschiedentlich gibt es auch Ansätze, diesen Effekt noch durch das Einbringen unmittelbarer betriebsinterner Konkurrenz zu steigern, indem zwei oder mehrere Unternehmenseinheiten mit gleichen Aufgaben, quasi gegeneinander „ins Rennen“ geschickt werden. Zu einem gewissen Grad geschieht dies bei den großen, internationalen Unternehmen heute ja bereits dadurch, daß den Arbeitenden gleichartiger Abteilungen verschiedener Standorte der Vergleich ihrer Produktivität und ökonomischen Effektivität zurückgespielt wird; nicht zuletzt, um sie – im Hinblick auf die immanent ja immer gegebene Möglichkeit einer Verlagerung der Produktion – auf diese Art dem Druck permanenter Produktivitätssteigerung zu unterwerfen. Neu ist, daß auch damit experimentiert wird, zwei verschiedene Unternehmenseinheiten unter dem Gesichtspunkt der Konkurrenz gegeneinander „ankämpfen“ zu lassen, indem bei gleicher Aufgabenstellung die – im Sinne ökonomischer Logik – innovativere Lösung darüber entscheidet, welche Abteilung beibehalten und welche aufgelöst wird. „Dies ist besonders für diejenigen Unternehmensbereiche relevant, die nicht in direktem Kontakt mit dem Markt stehen, wie dies oft bei Entwicklungsabteilungen der Fall ist“. Dabei wurde diese Methode „in gewissen Fällen und mit großem Erfolg“40 angewandt.
Nach dem vorher Gesagten erscheint es legitim, heute eher von einer Tendenz zu einem „Management by stress“41 als von einer solchen zum „Management by love“ zu sprechen. Genauso wie die „unternehmenskulturellen Maßnahmen“ zur Motivierung der Arbeitenden und ihrer besseren Identifizierung mit dem Betrieb stehen die heute hochgelobten „indirekten“ und „weichen“ Managementmethoden oder neue Organisationsansätze wie die lean production allesamt im Dienste einer Totalverausgabung der Arbeitenden. Das Ziel aller modernen Unternehmensführungskonzepte ist ein optimiertes Ausnützen der Humanressourcen, verbunden mit dem Einsparen möglichst vieler Arbeitskräfte. Die neuen Managementkonzepte stellen ein freundlich gewendetes Steuerungsinstrument dar, das auf der alten Drohung aufbaut, bei Nichterbringen der ständig geforderten Hochleistungsakrobatik den Arbeitplatz zu verlieren. Der Unterschied zu früher besteht bloß darin, daß der „Interessenswiderspruch von Kapital und Arbeit“ nicht mehr durch ein loyales Management im Sinne einer optimalen Profitrate entschieden zu werden braucht, weil die Arbeiter nun selbst zu „Agenten des Kapitals“ gemacht worden sind. Von einer innengeleiteten Arbeitsethik angetrieben, aktivieren sie nun selbst ihre gesamte Energie im Hinblick auf eine Steigerung der Produktivität – jedoch nicht um in Form einer verringerten Arbeitszeit davon insgesamt zu profitieren, sondern mit dem Ziel, möglichst vielen von ihnen den Arbeitsplatz zu rauben.
Als besondere Attraktion der lean production wird in den einschlägigen Publikationen immer wieder darauf hingewiesen, daß mit diesem Konzept die Verschwendung von Material, Raum, Zeit und „Humankapital“ hintangehalten wird und Ressourcen optimal eingesetzt werden. Daß eine im Sinne betriebswirtschaftlicher Logik betriebene „Vermeidung von Verschwendung“ jedoch vielfach nichts anderes bedeutet als die Umwälzung derselben auf den außerbetrieblichen Bereich, bleibt dabei üblicherweise ausgeblendet. Dies gilt für das betriebswirtschaftliche Zu-Buche-Schlagen der Einsparung von Lagerkosten durch die „Just-in-time“-Anlieferung von Einzelteilen, einer daraus folgenden Intensivierung des Zulieferverkehrs und den entsprechenden volkswirtschaftlichen Folgekosten durch die Belastung des Verkehrssystems und das Ansteigen der Umweltbelastung genauso wie für das „Einsparen“ von Arbeitskräften. Die nicht mehr benötigten Arbeitskräfte „verschwinden“ ja nicht, sie brauchen einen neuen Arbeitsplatz; ist dieser nicht vorhanden, muß (zumindest) ihr Überleben mittels volkswirtschaftlich finanzierter Aufwendungen gesichert werden.
Die post-tayloristischen Maßnahmen zur Optimierung der betriebswirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Rechnung stellen eine neue Strategie dar, die dem Zwang zu einem möglichst flexiblen Reagieren auf die Bedingungen eines globalen Konkurrenzkampfs besser gerecht wird. Wie bei allen Managementmaßnahmen bleibt das grundsätzliche Ziel und die Triebkraft für Veränderung aber weiterhin der maximale Profit für das in das Unternehmen investierte Kapital. Die neuen betrieblichen Führungsmethoden und Organisationsformen hingegen – so wie es derzeit gerne getan wird – zum Ausfluß eines „revolutionären“, neuen „gesellschaftlichen Paradigmas“ hochzustilisieren, bedeutet ein grundsätzliches Verkennen der Situation. Wenn heute behauptet wird, „im Management – ebenso wie in der Medizin, der Ökonomie oder der Politik – erfordert die Lösung der vielfältigen Probleme unserer global vernetzten Welt einen grundlegenden Paradigmenwechsel – einen Wandel des Denkens, der Weltbilder und Wertvorstellungen, [… ] die nur dann gelingen [wird], wenn wir imstande sind, ganzheitlich zu denken und zu handeln“42, entsteht der Eindruck, daß mit der wohlklingenden Beifügung „ganzheitlich“ vergessen gemacht werden soll, worin denn die eigentliche Triebkraft gegenwärtigen wirtschaftlichen Geschehens besteht. Noch immer geht es dabei aber um „Mehrwertproduktion“, darum, investiertes Geld in mehr Geld zu verwandeln. In diesem Sinn sollen, nach den Gesichtspunkten einer betriebswirtschaftlich ausgerichteten ökonomischen Logik, die im Unternehmen eingesetzten Ressourcen zwar möglichst nicht verschwendet, sondern sparsam, sprich „gewinnbringend“, eingesetzt werden, mit dem Ziel eines achtungsvollen Umgehens mit Menschen und Umwelt oder auch nur mit einer ganzheitlichen wirtschaftlichen Sichtweise hat das jedoch sicher nichts zu tun.
Auch die heute hochgelobten neuen gesellschaftlichen Werte „Flexibilität“ und „Mobilität“ sind dem Ziel betriebswirtschaftlicher Logik verpflichtet. Wenn die tayloristische Massenproduktion nun zunehmend durch anpassungfähigere Produktionsweisen ersetzt wird, die Produktionszyklen kürzer werden und Betriebe immer rascher gezwungen sind, auf Marktveränderungen zu reagieren, so impliziert das auch eine neue „flexibilisierte“ Personalpolitik. Das Personal wird quasi an die flexible Produktion und die schwankenden Marktanforderungen angepaßt. Louis R. Hughes, Vorstandsvorsitzender der Adam Opel AG, drückt das so aus: Wir haben nun eine „Vorreiterrolle gegenüber unserer Konkurrenz bei Gruppenarbeit, einem neuen Lohnsystem, einer dritten Schicht, alles Dinge, die für die deutschen Automobilhersteller ganz neu sind. Ebenso auch die Flexibilität bei den Arbeits- und Überstunden – wir arbeiten hier fast rund um die Uhr. „43 Weitere Flexibilitätsfolgen sind: unverzügliche Kündigungen auch bei geringen Auftragsrückständen, unregelmäßige Arbeitszeit, Zunahme der Saison- und Leiharbeit. – Die dem verschärften Konkurrenzkampf geschuldete flexible Produktion bewirkt – wie schon im dritten Kapitel ausgeführt – auch eine Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse und Entlohnungsformen und damit auch einen verschärften Konkurrenzkampf zwischen den Arbeitnehmern. 44
Der damit für den Einzelnen verbundene erhöhte Streß, physische und psychische Folgen durch den „Burn-out-Effekt“ dieser Totalvernutzung oder die Folgen für Familien und Sozialbeziehungen werden in der „ganzheitlichen“ Sichtweise moderner Managementstrategien nicht thematisiert. Das Verbessern der Produktion durch neue Methoden des Managements und der Arbeitsorganisation zielt auf Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit und auf Profitoptimierung. Die für die wirtschaftlichen Prozesse notwendigen Menschen reduzieren sich in den diesbezüglichen Überlegungen zu kalkulierbarem „Humankapital“. Die eingesetzte Energie und die notwendigen Rohstoffe sind nicht Grundlagen allgemeinen Überlebens, sondern bloß „Ressourcen“, deren möglichst günstiger Erwerb angestrebt wird. Die zerstörte Umwelt ist schließlich „Abfall“, den es bloß dann zu reduzieren gilt, wenn er betriebswirtschaftliche zu Buche schlägt. Ganzheitlich ist bei all dem nur die Totalvernutzung von Mensch und Natur im Hinblick auf das Diktat der Mehrwertproduktion. Unter einer tatsächlich ganzheitlichen Herangehensweise müßten sich nämlich ganz andere Fragen stellen. So zum Beispiel die, ob neue Unternehmenskonzepte bloß dadurch schon „zukunftsträchtig“ sind, weil sie Fitneß für den verschärften Konkurrenzkampf bieten.
1 Zit. nach Hahn, G. : Spurensicherung. Über die Notwendigkeit gewerkschaftlicher Theoriebildung, Wien 1990, S. 151.
2 Vgl. Bechtler, Th. W. : Selbstorganisation als Unternehmensvision – Der Markt als Mittel innerbetrieblicher Organisation. In: Königswieser/Lutz (Hg. ): Das systemisch evolutionäre Management: Der neue Horizont für Unternehmer. Wien 19922, S. 10-17.
3 Vgl. dazu beispielsweise: Karmasin, H. : Produkte als Botschaften: Was macht Produkte einzigartig und unverwechselbar? Wien 1993.
4 In der Opel-Konzernzeitung „Top-Business“ (Report IV/Oktober 1992) heißt es dazu: „… und wenn der Fremdwörter-Duden das englische Wort „Sponsor“ mit „Gönner, Förderer, Geldgeber“ übersetzt, so hat er nur rein sprachlich recht. In Wirklichkeit bekommt der Sponsor etwas zurück, profitiert vom Imagetransfer, bei dem positive Attribute des Sports wie Dynamik und Jugendlichkeit auf Unternehmen und Produkte übergehen sollen.“
5 So sorgt sich McDonalds neuerdings in Anzeigenserien um den tropischen Regenwald, die Firma Citroen hilft den Österreichern beim „Freikaufen“ des Hainburger Auwaldes, und Mercedes-Benz mahnt neben einem Weltraumfoto der Erdkugel – in ganzseitigen Hochglanzanzeigen auf schwer giftigem Tiefdruck (! ) – zu ökologischer Vernunft: „Für diesen Stern gibt es kein Ersatzteil“.
6 Vgl. insbesonders Peters, Th. J. /Waterman, R. H. : Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Landsberg am Lech 1982, S. 321-334.
7 Unter dem Titel „Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor“ schreibt eine erfolgreiche Unternehmensberaterin diesbezüglich: „Die „Äußerlichkeiten“ des corporate designs werden in ihrer Bedeutung für das Unternehmensprofil leicht unterschätzt. Zu ihnen gehört das Erscheinungsbild der Bauten, die Gestaltung von Büros und Dokumenten ebenso wie die Wiedererkennungs-Signale, die das Unternehmen in der Werbung aussendet. Slogans und Redestil, Rituale und Zeremoniell bilden zusammen mit Mythen, Anekdoten und Legenden die äußere Hülle der „Kultur“, die alle Mitglieder des Unternehmens trägt und zu Mitwirkenden macht.“ Höhler, G. in: Königswieser/Lutz, a. a. O. , S. 341.
8 Ganz im Sinne des weiter vorne schon angesprochenen „Zur Ware Werdens der Bildung“ wird neuerdings „Corporate Identity“ auch als Rezept für die Rekrutierungsprobleme im Schul- und Weiterbildungsbereich kolportiert. Im Kampf um „Bildungs-Marktanteile“ wird heute empfohlen – beziehungsweise bleibt Schulen und den Einrichtungen der Erwachsenenbildung, wenn sie der Schrumpfung oder Schließung entgehen wollen, gar nichts anderes übrig -, sich der Marketing-Strategien und Unternehmenskulturkonzepte der Wirtschaft zu bedienen. Da sich beim Verkauf von Gütern die Verpackung und die Präsentation als immer entscheidender herausstellt, soll sich Entsprechendes auch im pädagogischen Bereich bewähren. Bildungs“messen“, „Tage der offenen Tür“ und T-Shirts mit Schullogos waren diesbezüglich schon eine gute Vorübung, nun gilt es noch, das Ganze in ein durchgestyltes „Corporate-Identity“-Konzept einzubinden, dann wird die „Ware Bildung“ endlich genauso konsequent vermarktet wie alle anderen Nebenprodukte der kapitalistischen Mehrwertproduktion.
9 Der Geschäftsführer des neuen Opel-Werkes in Eisenach/BRD, Jürgen Gebhardt, kommentiert die Tatsache, daß dort vom Chef bis zum Arbeiter alle mit grauen Hosen und weißen Hemden eingekleidet sind, mit den Worten: „Hier muß einfach jedem klar werden, daß wir alle in einem Boot sitzen“. Zit. nach „Stern“ 42/1992, S. 32.
10 Höhler, a. a. O. , S. 342.
11 , Aus einem Bericht über ein Symposium des Wirtschaftsforums für Führungskräfte (WdF) zum Thema „Holistic Management“, „Industrie“, 24. Juni 1992, S. 31.
12 Bleicher, K. : Paradigmenwechsel im Management? In: Königswieser/Lutz, a. a. O. , S. 125.
13 Eine Atemtechnik, mit der Geburterlebnisse und diesbezügliche Traumata aufgearbeitet werden sollen.
14 „Industrie“, 24. Juni 1992, S. 32.
15 Ebda.
16 Dazu der deutsche Unternehmensberater und Wirtschaftsguru Gerd Gerken in einen ORF-Interview: „Wir haben ja so unendlich viel Angst, das Wort Liebe mit Management zusammenzubringen. Warum eigentlich? Liebe ist die einzige Energie, die aus sich selbst heraus weitere Energien erwecken kann. Da wir ein energetisches Management mit mehr Produktivität brauchen – was ist so schlimm daran, daß wir Liebe ins Unternehmen bringen? Liebe zu einer Vision, Liebe zur Arbeit, Liebe zum Team, Liebe zur eigenen Dynamik, Liebe zum Boß, Liebe zu den Mitarbeitern, Liebe zur Sekretärin … Warum so viele Probleme mit der Liebe? “ „Österreich 1 extra“ 6. Juli 1991, 22.00 Uhr.
17 Selbst in so traditionellen Unternehmen wie der Voest-Alpine MCE (Machinery, Construction & Engineering) gehört für die Manager der Marsch über glühende Kohlen oder das gemeinsame Rafting-Abenteuer bereits zur jährlichen Pflichtübung im Wir-Gefühl. Vgl. „Wochenpresse“ 37/9. September 1993, S. 46/67.
18 Die Managementansätze der „lean production“ und das sogenannte „lean management“ werden heute am intensivsten in der Autoindustrie diskutiert und haben von dort aus großen Bekanntheitsgrad erreicht. In der Zwischenzeit sind diese Produktionskonzepte jedoch durchaus nicht mehr nur auf die Arbeitsorganisation im Automobilbau beschränkt. Eine Reihe von Unternehmen wurden in den letzten Jahren in allen industrialisierten Ländern auf dieses Konzept umgestellt. Auch in Österreich haben beispielsweise der niederösterreichische Büromöbelhersteller „Bene“ und der Kranhersteller „Pallfinger“ aus dem Salzburger Lengau ihre Produktion ebenfalls völlig in der entsprechenden Form umorganisiert. Vgl. „Wirtschaftswoche“ 36/2. September 1993, S. 36/37.
19 So versuchte beispielsweise General Motors in den achtziger Jahren, ganz in der Tradition tayloristischer Massenproduktion, durch einen Automatisierungsschub seine Konkurrenzfähigkeit wiederherzustellen, und erlitt dabei völligen Schiffbruch.
20 Vgl: Womack/Jones/Roos, a. a. O.
21 Ebda.
22 So werden in dem, nach Prinzipien der lean production organsierten, neuen Opel-Autowerk in Eisenach/BRD 2.000 Beschäftigte jährlich rund 150.000 Autos herstellen, in der vergleichbaren Fertigung des Werkes Bochum, ebenfalls BRD, sind für die Fertigung der doppelten Anzahl von Fahrzeugen dagegen 7.000 Mitarbeiter notwendig. Der kulminierte Zeitaufwand für die Herstellung eines Autos wird in Eisenach nur mehr weniger als 20 Stunden – in anderen europäischen Werken dagegen bis zu 36 Stunden – betragen. „Top-Business“ Report IV, Oktober 1992.
23 In der traditionellen Massenproduktion war das Verhältnis zwischen Zulieferindustrie und Produzenten nach einfachen Preis-Kosten-Kriterien gestaltet. Langfristig mögliche Produktions- und Produktverbesserungseffekte, die aus einer innovativen Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Zulieferer resultieren können, waren nicht vorgesehen. Die heute angestrebte innovations- und verbesserungsorientierte Einbindung der Zulieferer in die Gesamtlogistik der Produktion erfolgt unter dem Gesichtspunkt einer Reduzierung der Kosten für die zugelieferten Teile, den Transport und die (auf ein Minimum abgespeckte) Lagerhaltung und führt gleichzeitig zum widersprüchlichen Effekt des „unfreien (Sub-)Unternehmers“. Der Kalkulationsspielraum sowie die Möglichkeit durch Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen einen höheren Gewinn für sich selbst zu erwirtschaften, nimmt für die Zulieferer ab, gleichzeitig bleibt ihr Unternehmensrisiko jedoch vollständig erhalten.
24 Osthold, Paul: Der Kampf um die Seele unseres Arbeiters. Düsseldorf 1926. Hier zitiert nach: Witt, K. : Froh zu sein bedarf es wenig … ? In: Arbeit/Mensch/Maschine. Der Weg in die Industriegesellschaft. Katalog zur oberösterreichischen Landesaustellung 1987. Linz 1987. S. 148.
25 Vgl. : Moser, J. : Arbeit adelt – die Pflicht ruft. In: Arbeit/Mensch/Maschine. Der Weg in die Industriegesellschaft. Katalog zur oberösterreichischen Landesaustellung 1987. Linz 1987. S. 121 26 De Man, H. : Der Kampf um die Arbeitsfreude. Eine Untersuchung auf Grund der Aussagen von 78 Industriearbeitern und Angestellten. Jena 1927, S. 287/288.
27 Vgl. : Moser, a. a. O. , S. 121.
28 Arnold, K. : Betriebs- und Arbeitsführung in der Front der deutschen Arbeit, Leipzig 1936, S. 4. Hier zitiert nach Moser, a. a. O. , S. 120.
29 Die Forscher hatten sich zur Aufgabe gemacht, die Effekte von Variablen, wie beispielsweise Entlohnungssystem, Pausenregelung, Beleuchtung, Temperatur, Farben im Arbeitsraum und ähnliches, auf das Arbeitsverhalten zu untersuchen. Dabei stellten sie fest, daß, weitgehend unabhängig von objektiv vorgenommenen Veränderungen, schon allein durch ihre Anwesenheit und ihr bloßes Interesse für die (Tätigkeit der) Beschäftigten – also die den Arbeitern gezollte soziale Aufmerksamkeit – die Arbeitsmotivation und Leistung der Arbeitenden gesteigert worden war.
30 Systematisch-zyklischer Arbeitsplatzwechsel von Fabrikarbeitern, um die Monotonie aufgrund der sich rasch wiederholenden, ständig gleichen Arbeitstätigkeit zu durchbrechen.
31 Rekombination von repetitiven und auf verschiedene Arbeitende aufgeteilten Teilarbeiten zu komplexeren Arbeitsaufgabe.
32 Anreicherung der Arbeiten in der Produktion durch Aufgaben, die in der tayloristischen Arbeitsorganisation üblicherweise durch Vorarbeiter und Meister wahrgenommen werden.
33 Vgl. : Gottschall, D. : Lean production – schneller, besser, billiger? In: „Psychologie heute“, 19 (1992), 10, S. 62.
34 Alle zitierten Aussagen aus einem Interview des Mercedes-Personalvorstands Heiner Tropitzsch, zit. nach Gottschall, a. a. O. , S. 59.
35 Zit nach Arp, P. /Santner, Ch. : Die sanfte Tour – ganzheitliches Management. In: ORF-Nachlese, 10/1991, S. 20.
36 Vgl. : Womack/Jones, a. a. O. S. 38.
37 Im Gegensatz zu traditionell organisierten Automobilwerken, wo Fehler oder Qualitätsmängel erst nach endgültiger Fertigstellung eines Autos durch das Fachpersonal aus speziellen Reparaturabteilungen beseitigt werden, sind die Arbeiter in den nach lean-production-Prinzipien organisierten Werken angehalten, das „Band“ für den Transport der Karosserien bei Fehlern anzuhalten und die Qualitätsprobleme sofort an Ort und Stelle zu beheben
38 „Top-Business“, a. a. O. , S. 25.
39 Riekhof, H. C. : Strategien der Personalentwicklung. Wiesbaden 1986, S. 63.
40 Bechtler, Th. W. , a. a. O. , S. 15, unter Hinweis auf: Peters, Th. /Waterman, R. : In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, 1982.
41 Eine Bezeichnung, die von amerikanischen Gewerkschaftern häufig für lean-production-Betriebsorganisationsmodelle verwendet wird.
42 Capra, F. /Exner, A. /Königswieser, R. : Veränderungen im Management – Management der Veränderung. In: Königswieser/Lutz, a. a. O. , S. 112.
43 Eine wirkliche Partnerschaft, Interview mit Louis R. Hughes. In: „Industrie“, 9. Jänner 1992, S. 12.
44 Verbunden ist diese Entwicklung mit einer „Flexibilisierung“ des Entlohnungssystems durch deutliche Tendenzen zur Verlagerung der bislang hoch geregelten Lohnpolitik auf betriebliche Ebene. So konstatiert zum Beispiel Mahnkopf für die BRD eine zunehmende einzelbetriebliche Koppelung der Lohnpolitik an die Produktivität. Zunehmend wird „die Gestaltung von Entgeltformen, Arbeitsbedingungen und Arbeitszeitregelungen [… ] standardisierter Regelung entzogen und gemäß firmenspezifischer Marktlage, Produktionsstrategien und technologischen Optionen dezentral, das heißt vornehmlich auf Unternehmensebene geregelt“. Vgl. : Mahnkopf, B. : Industrial Democracy – Europäische Arbeitskultur im Umbruch. In: „Erwachsenenbildung in Österreich“ 44 (1993), 4, S. 2. Aber auch in vielen anderen industrialisierten Ländern läßt sich ein dementsprechender Trend nachweisen (Für Schweden vgl. beispielsweise „Unternehmer“ 7/1993). Auch die 1993 für eine Reihe von Branchen in Österreich neu ausgehandelten Kollektivverträge gehen tendenziell in dieselbe Richtung, indem, unter dem Titel „Öffnungsklausel“, für die kollektivvertraglich vereinbarten Lohnerhöhungen – falls sie für die besondere Lage einzelner Unternehmen nicht „passen“ – eine „Nachrangregelung“ mitbeschlossen wurde, .
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